I 2016 publiserte Universitetet i Agder en større undersøkelse som konkluderte med at prosjekt som arbeidsmetodikk har økt kraftig i omfang, og at norske ansatte i snitt bruker nær 33 % av sin totale arbeidstid på prosjektarbeid. Dette er en økning på 25 % siden 2010. Endringstakten i samfunnet vårt er derfor økende, og dette utløser samtidig behov for økt prosjektkompetanse. Ikke minst prosjektleder¬/ prosjekteier-kompetanse. Særlig gjelder dette innen digitaliseringsprosjekt, der kompleksiteten øker gjennom at teknisk infrastruktur, IT-arkitektur, integrasjoner og samordning av systemer, skal understøtte nye forretningsmodeller.
I Tellmann blir vi bedt om å delta i prosjekter som har en god grunntanke, men som viser seg å være en buss ut av perrongen uten en klar rutehenvisning. Eller med de riktige personene om bord. Til å begynne med blir klienter overrasket når vi pent ber de om å rygge tilbake, før vi går med på å ta del i prosjektet. Men når de forstår poenget med et klart prosjektmandat, og behovet for riktig forankring, så blir tilliten tilsvarende større. Å rygge tilbake noen få meter er mer hyggelig enn en real bomtur med millioner i overskridelser og hoder som ruller.
Les mer om hvordan du som leder kan komme videre på din digitaliseringsreise.
Konkrete råd til deg som skal starte et digitaliseringsprosjekt:
Utred og dokumenter formålet med prosjektet
Mange har gode forslag og det er lett å kaste seg ut i arbeidet med begeistring og pågangsmot. Det hjelper ikke dersom brukerne ikke ser verdien. Sett brukerne først og involver disse i utviklingsarbeidet.
Løft ansvaret for forretningsorienterte prosjekter ut av IT-avdelingen
De fleste prosjekter har en form for digital tilpasning ved seg. Det betyr ikke at IT-avdelingen bør lede prosjekter. Prosjekteierskapet bør ligge i den enheten som oppnår størst effekt av sluttresultatet.
Etabler en styringsgruppe forankret i ledelsen
Det syndes i mange prosjekter ved å unnlate å etablere nødvendig styringsstruktur. I begynnelsen av prosjekter er alt fryd og gammen, og styringsgruppe anses som unødvendig. Når problemene kommer er det for sent. En effektiv styringsgruppe avdekker risiko tidlig, og navigerer prosjektet ut av risikosoner. Inviter leverandører med viktig leveranseansvar inn i styringsgruppen, de må også føle leveranseansvar.
Fokus på prosjektomfang, tidsskjema, økonomi og risiko
Disse fire elementene må være sentral i all rapportering av prosjektet. Og ikke minst: de henger sammen. Utvider du prosjektomfang, utvides også tid og kostnadsramme. Vær derfor nøye med å spesifisere prosjektomfanget.
Knytt deg til en objektiv partner
«Det er ikke lett å se Skogen for bare trær», er det et ordtak som heter. På samme måte er det ikke lett å se potensielle risikoområder i egen virksomhet. Velg en partner som tør å si ifra når varsellampene begynner å lyse, og som kan være din våpendrager mot leverandører som ikke oppfyller forventninger.
Skap begeistring – skap trygghet
Positiv energi og «Alle skal med» er viktig for å bygge motivasjon. Samtidig skaper dette rom for uformelle ledere som ofte allierer seg med ansatte som er redde for sin tilværelse. Ikke avfei de som kommer med kritiske spørsmål, men involver disse i større grad enn tidligere.
I vår nye digitale verden holder det ikke å sitte stille og observere utviklingen. Du må kaste deg uti. Det er som med alt annet i livet; du kan ikke være redd for å falle dersom du skal lære å gå.
Partner og erfaren leder og rådgiver innen digital forretningsutvikling, moderne forretningsstøtte og modernisering av IT funksjoner.
