«Når løsningen er så smart, hvorfor er det så få som tar den i bruk?». Dette er et spørsmål vi i Tellmann ofte får fra toppledere. Det kan være en aldri så god forretningsløsning, men dersom ansatte ikke forstår hvorfor løsningen innføres og endringer skjer, vil ikke organisasjonen være i stand til å utnytte dens fulle potensial. I slike tilfeller er ikke god prosjektledelse alene svaret. Organisasjonen er også avhengig av en strukturert tilnærming til endring.
En strukturert tilnærming til endringsarbeidet
En endring kan overordnet deles inn i tre faser: tining, endring og frysing. Denne artikkelen tar for seg tiningsfasen. Fasen er forberedende og har som mål å klargjøre organisasjonen for endringen den skal gjennom. Planlegging er et nøkkelord i tiningsfasen.
Det sies at digitalisering består av kun 20% teknologi og hele 80% organisasjonsendring, allikevel får førstnevnte hovedfokus. Det er enklere å implementere ny teknologi enn å endre arbeidsprosesser og rutiner. Vi ser bedrifter ofte har fokus på endringene, men at de er usikre på hvordan de skal håndteres. Det er to måter å drive en endring på, enten ved instruksjon fra ledelsen, eller ved å oppfylle ansattes ønsker (motivasjon). Instruksjon er i mange tilfeller nødvendig, men vil utløse økt grad av motstand. Motivasjon er et bedre utgangspunkt, men i organisasjoner med høy endringsmotstand må en vurdere om det er nok tid og tålmodighet til rådighet. I de fleste prosjekter vil endringsdriveren være en kombinasjon av pisk og gulrot.
Uavhengig av gjennomføringsmåte er organisasjonsendringer kompliserte og ressurskrevende. En kritisk suksessfaktor er at ledelsen forstår sin rolle som talspersoner og sponsorer. De skal framsnakke endringen og ha tilstrekkelig med kunnskap til å kunne gi ansatte klare svar og tydelige forventninger. Vi hjelper ledelsen med coaching og tett dialog for å sette de i stand til å være slike endringsledere. Det handler om å «walk the talk». Vår erfaring er at dersom endringen ikke er forankret i toppleldelsen vil den heller ikke lykkes. Ved å investere tid på dette i tiningsfasen vil endringsprosjektet ha en solid grunnmur tuftet på forståelse.
Den kritiske tiningsfasen
I tiningsfasen analyserer vi organisasjonens endringsvilje. Vi anbefaler derfor å gjennomføre en ADKAR-undersøkelse, hvor fokus i første fase er å undersøke om ansatte forstår behovet for endringen og om endringen er ønsket. En kritisk faktor er at det i forkant av en slik undersøkelse gis inngående informasjon om den kommende endringen – hvorfor endringen gjøres og hvordan den skal gjennomføres. Vi anbefaler at dette gjøres av ledelsen både muntlig og skriftlig, slik at ansatte får informasjonen via sin foretrukne kanal.
At ansatte stiller kritiske spørsmål til den planlagte endringen betyr ikke nødvendigvis at de er negativ til endringen.
Etter store informasjons- og allmøter i regi av toppledelsen er det hensiktsmessig for nærmeste leder å gå i direkte dialog med sine ansatte. Ved å stille spørsmål rundt hva den ansatte tenker om informasjonen som er gitt kan dette føre til refleksjon rundt selve endringen som skal gjennomføres. Dette skaper rom for å rydde opp i misforståelser og avklare usikkerheter sammen med den ansatte. At ansatte stiller kritiske spørsmål til den planlagte endringen betyr ikke nødvendigvis at de er negativ til endringen. Ofte stammer slike spørsmål ut fra manglende informasjon og kommunikasjon rundt endringsarbeidet.
At informasjonen kommer direkte fra toppledelsen viser at endringen er en prioritet, samtidig som det gir trygghet når nærmeste leder kan være diskusjonspartner om endringen. Direkte dialog med ansatte og allmøter bør være deler i en større kommunikasjonsplan. Å strukturere opp og planlegge hvem som skal gi hvilken informasjon og når informasjonen skal gis skaper forutsigbarhet og sikkerhet. Dette gjelder både for informasjonsbærerne og prosjektet, og det øker sjansen for å lykkes betraktelig.
Det må utpekes sponsorer både blant toppledelse og mellomledelse. Det er viktig at sponsorene har god forståelse av hva som forventes av dem. Det er de som skal fremsnakke endringen og være en informasjonsbærer for prosjektet. Et verktøy vi har erfaring med som skaper eierskap og forankring av sponsorrollen er en sponsorplan. Her beskrives hvem de ulike sponsorene er, og hvilke aktiviteter de er ansvarlige for. Sponsorplanen kan med fordel ses i sammenheng med kommunikasjonsplanen og aktivitetene som fremkommer der.
Selektiv involvering av ansatte
I Tellmann er vi svært opptatt av å involvere toppledelse og ansatte i endringsarbeidet. Vi har lært av tidligere erfaringer at det er viktig å kartlegge interessenter (herunder nøkkelpersoner, motstandere og optimister) før involveringen starter. Vi har vært i prosjekter hvor det har vært en for omfattende engasjering innledningsvis, og at dette har skapt støy og merarbeid for prosjektet. Ved å involvere interessenter som ikke nødvendigvis vil bli påvirket av endringen kan dette skape unødvendig usikkerhet rundt egen stilling og egne arbeidsprosesser.
På den andre siden vet vi at ved å involvere ansatte for lite eller for sent så hemmer det endringsarbeidet. På samme måte som at for mye informasjon skaper usikkerhet, vil en opplevd følelse av hemmelighold gjøre det samme. Spesielt i prosjekter som fører med seg en nedbemannings- eller kunnskapsomleggingsprosess er det viktig å holde ansatte informert. Involveringsarbeidet må være gjennomtenkt og planlagt, og det er derfor viktig å starte dette arbeidet før innføringen av endringen!
I neste artikkel vil vi beskrive hvordan den andre fasen, endring, bør gjennomføres. Det er i denne fasen endring av arbeidsprosesser og innføring av nye teknologier skjer, og hovedfokus er på å gi ansatte den nye kunnskapen og kompetansen de behøver i sin nye arbeidshverdag.
Les vår forrige artikkel om hvordan lykkes med endringsledelse.
Senior rådgiver og endringsagent med erfaring fra omstillings-, og utviklings- og implementeringsprosjekter. Ine har design- og innovasjonskompetanse fra både offentlig og privat sektor, i tillegg til prosjektledererfaring fra komplekse ERP-prosjekter. Hun mener god endringsledelse og vellykket prosjektgjennomføring går hånd i hånd – man kan ikke ha det ene uten det andre.
