fbpx
TELLMANN Østensjøveien 36 N-0667 Oslo
(+47) 22 700 820
Endringsledelse Del II – Gjennomføring og håndtering av endring

Endringsledelse Del II – Gjennomføring og håndtering av endring

Postet  av   den 02.12.2020 

I forrige artikkel snakket vi om at endring kan deles inn i tre faser: tiningendringog frysing. Vi tok da for oss tining som fase. Den fasen er forberedende og har som mål å klargjøre organisasjonen for endringen den skal gjennom. Planlegging er et nøkkelord i tiningsfasen. Denne artikkelen tar for seg den andre fasen, endring og hvordan den best bør gjennomføres. Det er i denne fasen endring av arbeidsprosesser og innføring av nye teknologier skjer. Hovedfokus er å gi ansatte den nye kunnskapen og kompetansen de behøver i sin nye arbeidshverdag. I denne fasen tar vi i bruk et sett av verktøy i en styrt endringsprosess. Dette skal vi se litt nærmere på. 

Kübler-Ross endringskurve

Vi mennesker går gjennom en berg-og-dalbane når vi utsettes for endring – og instinktet vårt forteller oss at vi skal være kritiske og skeptiske til selve endringen. Endring er vondt, men ved å ha rett fokus og gode verktøy så er det mulig å døyve smerten. 

Endringskurven er avledet av forskningen til Elisabeth Kübler-Ross.  Kurven beskriver den indre følelsesmessige reisen som individer vanligvis opplever når de arbeider med endring og overgang fra start til ferdig innarbeidet endring. Denne reisen består av en rekke stadier som folk gjennomgår: sjokk og fornektelse, sinne, depresjon, aksept, utforskning og forpliktelse. 

Etter det første sjokket av å bli konfrontert med en forandring, motstår folk ofte å engasjere seg i forandring, som om de prøver å bevise at endringen enten er uvirkelig eller unødvendig. Denne ‘fornektelsesfasen’ kan være preget av et utbrudd av ekstra energi. Deretter kommer et punkt der de som opplever endringen ikke lenger kan unngå å engasjere seg i den. På dette punktet gir fornektelse ofte vei for sinne, frustrasjon eller skyld. Ideen om at ‘det er ikke rettferdig’ kan ta tak og ofte får andre skylden. Etter dette punktet begynner ofte folk å engasjere seg i problemløsende atferd. Dette gjør at folk kan prøve ut nye tilnærminger og til slutt integreres endringene i deres nye væremåte. 

Ved å ha fokus på endringsledelse og jobbe systematisk med å informere, planlegge og forankre endringen vil det gjøre endringskurven mindre bratt, og redusere lengden. Det vil gjøre mindre vondt. Grønn kurve i grafen illustrerer dette. 

Endringsfaktorer

Det finnes ulike faktorer som påvirker lengden og dybden på den personlige endringskurven. Dette beror på blant annet:  

  • Hvor dypt et individ påvirkes av endringen. Det er derfor viktig at vi forstår endringen fra andres perspektiver og hvordan den kan påvirke dem.  
  • Individets personlige tillit og motstandskraft. Støtten fra ledere spiller en viktig rolle. De er ofte best på å vurdere hvordan forskjellige mennesker sannsynligvis vil håndtere endringsnivået.  
  • Hvor mye kontroll eller innflytelse folk føler at de har over endringen. Dette er grunnen til at det å involvere mennesker så tidlig som mulig og så dypt som mulig, forbedrer utsiktene for vellykket endring. 
  • Hvorvidt endringen medfører noe positivt for den som utsettes for endring. Dersom endringen kan oppfattes som noe ønsket, endrer motivasjon for endring seg betydelig. Dette er grunnen til at vi setter søkelys på positive effekter og nytteverdi for den enkelte i endringsarbeid 
  • Empati er viktig i endringsarbeid – å kunne se ting fra ståstedet til de som føler de blir utsatt for en endring. 

Verktøykassen

Det er viktig med en strukturert tilnærming til endringsledelse. For noen endringsprosesser er det faktisk helt avgjørende for å lykkes, i andre prosesser vil det gjøre endringsreisen kortere og mindre smertefull for de ansatte og virksomheten. I Tellmann ser vi på endringsledelse som en strukturert prosess og et sett av verktøy for å lede den menneskelige siden ved forandring, for å oppnå ønsket mål og utfall. Endringsledelse er prosesskompetanse og metode

I endringsfasen er det særlig kunnskap og evner som adresseres. Her er det viktig å avdekke kunnskapsnivå i organisasjonen og til den enkelte. Gjennom kvantitative målinger har vi i Tellmann gode erfaringer med å avdekke nettopp dette. Vi presenterer en rekke utsagn for å avdekke kunnskapshull, der respondenten svarer fra 1-6 hvor enige/uenige vedkommende er. Vi benytter oss av ADKAR Dashboard for å sende ut undersøkelser og sammenstille funn. 

Basert på kvalitative dybdeintervju og kvantitative målinger får vi gode indikatorer på hvor innsatsen må rettes. For å jobbe metodisk med dette benytter vi oss av ett sett av verktøy: 

Dette struktureres og følges opp i en kunde- og situasjonstilpasset prosess der fokus er på den enkelte ansatte – og det er jo nettopp hos individet endringen skal oppstå! 

I neste artikkel skal vi se på hvordan du lykkes med å få endringen til å bli varig slik at ønskede gevinster og effekter kan hentes ut. 

Ønsker du å lære mer om endringsledelse og få tilgang til Tellmanns verktøykasse? Ta kontakt!