fbpx
TELLMANN Østensjøveien 36 N-0667 Oslo
(+47) 22 700 820
Endringsledelse Del III – Opprettholdelse og forsterkning av endring

Endringsledelse Del III – Opprettholdelse og forsterkning av endring

Postet  av   den 22.04.2021 

Vi har tidligere snakket om at endring kan deles inn i tre faser: tining, endring og frysing. I tidligere artikler i denne serien har vi skrevet om tining og endring. Denne artikkelen tar for seg den tredje og siste fasen – frysing og hvordan den best bør gjennomføres. Det er i denne fasen man jobber med å opprettholde og forsterke endringene som er innført på f.eks. arbeidsprosesser og teknologi. Hovedfokus er å støtte den ansatte i sin nye arbeidshverdag og forhindre at man faller tilbake til gamle vaner å jobbe på. Det er nemlig slik at verdiskapningen ikke kommer av endringen i seg selv, men av enkeltindivider som tilpasser seg og tar i bruk endringene.

Les artikkelen om tiningsfasen.

Les artikkelen om endringsfasen.

Bakteppe

Mange organisasjoner legger mye vekt på å analysere og iverksette tiltak som støtter opp under bevissthetønskekunnskap og evne som alle er viktige dimensjoner i endringsrammeverket ADKAR, som vi i Tellmann ofte benytter i endringsprosesser. Den siste og viktige dimensjonen i ADKAR er forsterke og støtte, og den blir ofte oversett. Så fort en endring er innført har man en tendens til å skynde seg videre og starte på en ny endring. Problemet med dette er at man ikke får jobbet systematisk med forsterkning og støtte og gevinstene vil helt eller delvis utebli. For at en endring skal bli varig og gi verdi over tid, må man sikre at gamle måter å gjøre ting på ikke lenger er mulig, samt å jobbe med forsterkning ogstøtte

Å innføre en endring er vanskelig, men å opprettholde den er enda vanskeligere. Det er menneskelig å falle tilbake til gamle vaner. Forskning viser at hjernen er koblet på en slik måte at vi tenderer å ønske å falle tilbake til den mest komfortable tilstanden som vi er vant med fra tidligere. Forsterkning og støtte (Reinforcement) er den siste dimensjonen i ADKAR-rammeverket. Den setter fokus på de eksterne og interne faktorene som skal til for å opprettholde endring. Eksempler på dette er målinger, anerkjennelse, samt belønning og feiring av oppnådde endringer. I tillegg er det viktig å adressere et individs interne tilfredshet med oppnådd endring. Det er nemlig slik at viljen til å endre seg kommer innenfra og på individnivå. 

Effektiv forsterkning og støtte skal bygge opp under tre hensikter: 

  1. Opprettholde endringen og sørge for at enkeltindivider ikke faller tilbake til gamle vaner
  2. Skape moment i en transisjonsfase fra dagens tilstand til en fremtidig tilstand
  3. Skape en historikk på suksessfull etterleving av endring, som vil gi verdifull erfaring og agilitet til fremtidige endringer

Slik ivaretas forsterkning og støtte

Forsterkning og støtte dreier seg om handlinger eller arrangement som fremmer og forsegler endringene hos et individ eller en organisasjon. Dette kan for eksempel være offentlige arrangementer som feirer en endring, tilbakemelding til den enkelte eller fremsettelse av oppnådde gevinster. Forskning viser at den mest effektive og troverdige form for forsterkning og støtte kommer i form av tilbakemeldinger til den enkelte. 

Selv om forsterkning og støtte er den siste dimensjonen i ADKAR-rammeverket må den ivaretas gjennom hele endringen. Ved å aktivt bruke teknikker som understøtter gjennom hele endringen er det flerfoldige ganger større sjanse for at målene med endringen blir møtt. I starten av et endringsinitiativ når alt fremstår som nytt og ugreit, så vil feiring av småsuksesser være veldig kraftfullt. Når man har realisert endringen vil systematisk bruk av forsterkning og støtte sementere forandringen i organisasjonen og de nye måtene å jobbe på. 

Faktorer som påvirker forsterkning og støtte

For å få til varig endring er det et sett av områder som må ivaretas og forsterkes. Disse er: 

Støtten må føles troverdig og meningsfull

Den mest effektive form for støtte er situasjonsbetinget og tilpasset den enkelte i organisasjonen. Når mottakeren finner belønningen og anerkjennelsen meningsfull vil det gi størst effekt. Anerkjennelse for bidraget til en endring bør komme fra nærmeste leder for å gi mest troverdighet. Dersom anerkjennelsen føles irrelevant, vil det kunne ha motsatt effekt og gi grobunn for motarbeidelse av endringen. 

Støtten må være koblet mot faktisk måloppnåelse og fremgang

Når en person har vist evne til å endre seg så vil anerkjennelse støtte opp om videre ønske til å endre seg ytterligere. Det vil også forankre at endringen er viktig og at personens bidrag er viktig. Motsatt effekt vil man få hvis en person sliter med å tilpasse seg endringen og dette ikke blir oppfattet i organisasjonen. Da vil ønske om å være med på endringen dabbe av og man vil lett kunne falle tilbake til gamle vaner. 

Negative konsekvenser og gruppepress

Negativt press i arbeidsmiljøet kan lett bidra til «støtte» i feil retning. Altså motarbeide en endring. Frykten for represalier eller negative konsekvenser dersom man ikke endrer seg, er sjeldent fruktbart. Man må heller søke positiv forsterkning og løfte frem det som er bra. 

Gruppepress og gruppedynamikk har også mye å si for om et individ vil ønske å endre seg. Selv om enkelte er positive og ønsker endringen velkommen, så kan det samtidig være sterke krefter som vil motarbeide en endring – og presse andre til å gjøre det samme. I slike tilfeller er det viktig å koble på en motstandsplan og ta tak i kjernen til motarbeidelse. 

Ansvarliggjøring som middel for å støtte opp under en endring

Ansvarliggjøring er et viktig middel for å støtte opp under en endring. Dette kan gjøres både på individ og gruppenivå. Å knytte enkeltpersonens bidrag til en endring inn i medarbeidersamtalen kan være en god måte å bevisstgjøre og støtte opp under positiv adferd. På gruppenivå kan det være effektfullt å ha instrumentbord som viser gruppens eller avdelingens bidrag til endringen (kvantitativt eller kvalitativt). Endringen blir mer sementert dersom den enkelte kan etterprøve om målsetningene med endringen blir oppfylt. Dersom man ikke setter dette i system så er det risiko for at endringen blir glemt og at fremtidige endringer også vil bli tatt lett på. 

Fjerne mulighetene til å gjøre ting på «gamlemåten»

På samme måte som at noe må avlæres før ny måte å gjøre det på kan læres inn, er det viktig å ha fokus på å fjerne verktøy, rutiner og prosesser m.m. som gjør det mulig å utføre oppgavene på samme måte som før endringen. Dersom det fortsatt er mulig å gjøre oppgaver på samme måte som tidligere, vil det være svært enkelt å falle tilbake til gammel vane. Eksempelvis kan fjerning av spesifikke excel-dokumenter, rapporter, faste møter etc. som ikke lenger inngår i ny måte å jobbe på, være helt nødvendig for å forsterke og støtte opp under endringen og «fryse» endringen. 

Ulike tilnærminger for å forsterke og støtte en endring

Best støtte oppnås når den er troverdig og meningsfull både for den enkelte, situasjonen og for gruppen. Noen av oss foretrekker en personlig takk for innsatsen, for andre er det vel så viktig at ledelsen roser den kollektive innsatsen som selskapet som helhet har bidratt med. Under følger noen av de mest brukte tilnærmingene. 

Feiring og anerkjennelse 

Å feire suksess og anerkjenne meningsfulle bidrag er svært viktig for å forsterke og støtte varig endring. Særlig i starten av en endringsprosess er det viktig å skape blest rundt små milepæler som skaper moment og entusiasme rundt en endring. I den viktige startfasen er det lov å overdrive litt for å bygge opp under ønske (Desire).  

Personlige samtaler kan være virkningsfulle for å anerkjenne personlig bidrag i prosessen og for å takke for innsatsen. Av mange blir dette ansett som den mest meningsfulle måten å gi støtte på. Tilsvarende kan plenumsamtaler være gode for å skryte offentlig av enkeltpersoner og sette presedens for hva som er forventet av de som er berørt av endringen. 

Prosjektarrangement slik som kakefeiring, middager, aktiviteter o.l. er også en god måte å takke de involverte på. Dette vil bygge samhold og bidra til varig støtte for endringen. Mellomledere har en spesielt viktig rolle når det kommer til anerkjennelse. Forskning viser seg at det er mest troverdig å få anerkjennelse fra sin nærmeste leder. Når det gjelder feiring så vil deltakelse fra toppledelsen underbygge viktigheten av endringen. 

Belønninger 

Belønninger kan være en god tilnærming både for enkeltpersoner og/eller grupper som oppnår visse krav over tid. Belønningen trenger ikke være penger. Hovedsaken er at den enkelte finner den meningsfull og rettferdig. Belønninger er ment for å bygge opp under endringen med positiv forsterkning. 

Tilbakemeldinger fra ansatte 

For å evaluere om endringsledelsesaktivitetene man iverksetter møter intensjonene, er det viktig med tilbakemeldinger fra de berørte i prosjektet. Dette kan gjøres på flere måter; 1:1 samtaler, fokusgrupper og spørreundersøkelser. 

1:1 samtaler kan være særlig hensiktsmessige med de som yter motstand mot endringen, slik at man sammen kommer til bunns i evt. usikkerhet. I Tellmann har vi god erfaring med digitale spørreundersøkelser for å ta temperaturen på alle dimensjonene i ADKAR rammeverket. Dette gir nødvendig input til verktøykassen vår, slik at vi målrettet kan gå til verks for å fremme en endring.  

Målinger 

Dersom endringen består i å innføre et nytt system i organisasjonen, er det nyttig med kvantitative målinger der man trekker ut bruksdata og sammenstiller det over tid. Dette vil gi en god indikasjon på utvikling av antall brukere, adopsjon av funksjonalitet og andre nøkkeltall man ønsker å ha fokus på. Eksempler på dette kan være reduksjon i epost, utvikling av Teamsbruk, antall salgsmuligheter eller konverterte ordre. 

Ønsker du å lære mer om endringsledelse og få tilgang til Tellmanns verktøykasse?