Endringsledelse – slik lykkes du

I dag prates det mye om digitalisering. Det kan like gjerne omtales som modernisering. For å bytte en IT-løsning, eller å ta i bruk ny teknologi, vil ikke alene tilføre virksomheten nødvendig omstilling. Modernisering handler i større grad om endring av arbeidsprosesser og verdikjeder. Dette krever et fokus og en kompetanse de færreste virksomheter har. Dessuten kreves innsikt som gir ledelsen mot og handlekraft. For en omstilling der en skal bytte ut virksomhetens nervesystem og flere organer samtidig, vil kreve svært mye av både ledelsen og organisasjonen.

Les mer om digitalisering.

Utfordringen

Mange IT-prosjekter oppnår ikke ønsket gevinst. Ofte fordi prosjekter blir «tredd ned over hodet» på de ansatte og jobben med å inkludere de involverte blir «glemt». Eller fordi det ikke er en forståelse for bakgrunnen og viktigheten av å endre arbeidsprosesser og verdikjeden. Uten tilstrekkelig involvering i prosjektet, vil ikke de menneskene som faktisk blir berørt, støtte de endringene som kommer. Det er bred faglig enighet om viktigheten av brukermedvirkning innen endringsledelse, mestringsteori og fra moderne pedagogikk. Dette fordrer at den enkelte ansatte blir sett og forstått i sine oppgaver. Men også med målrettet kommunikasjon, spørreundersøkelser og dybdeintervju. På denne måten kan man plukke opp læring fra tidligere prosjekter, få gode innspill og involvere alle i endringsreisen.

Løsningen

I Tellmann ser vi på endringsledelse som anvendelsen av en strukturert prosess, og et sett av verktøy, for å lede den menneskelige siden ved forandring for å oppnå ønsket mål og utfall. Endringsledelse er altså både en prosess og en kompetanse. Vi har plukket elementer fra de mest kjente metodene, som ADKAR fra ProSci, Lean Six Sigma og Kotters 8 steg, og tilpasset det til norske forhold og norske virksomheter. Vi anvender metoden fra oppstarten av et prosjekt, til lenge etter implementeringen. Slik kan den også knyttes opp mot kunnskap, opplæring og gevinstrealisering.

Basert på vår erfaring bør følgende punkter hensyntas for størst mulig sjanse til å lykkes med et endringsprosjekt:

• Utpek en aktiv og synlig sponsor
• Utpek nøkkelpersoner som skal jobbe med endringsledelse i prosjektet
• Anvend en strukturert tilnærming til endringsledelse
• Engasjer de ansatte og oppmuntre de til deltakelse
• Kommuniser ofte og oppriktig
• Innlem arbeidet med endringsledelse i hovedprosjektet
• Engasjer mellomledelsen i endringsprosjektet
• Endringsledelse må drives frem av egen organisasjon, ikke være konsulentdrevet

Et utvalg fra verktøykassen

Vi har en rekke ulike verktøy vi benytter i endringsprosesser, og som inngår i Tellmanns metode. Det første vi ofte anbefaler å gjøre, er å ta «temperaturen på organisasjonen», gjennom nettbaserte spørreundersøkelser til alle ansatte. Gjerne gruppert etter avdeling for å se innbyrdes variasjoner. Svarene vil gi indikasjoner på graden av bevissthet og ønske om å være med på kommende endring. Dette er et godt utgangspunkt for videre arbeid og vil kunne avdekke konkrete områder der man bør sette inn støtet. Dette, og andre relevante forhold, dokumenteres i en kommunikasjonsplan.

Hensikten med kommunikasjonsplanen er å informere og involvere de riktige interessentene. Om de riktige tingene, til riktig tid, og på riktig måte. En av forutsetningene for en god kommunikasjonsplan er en grundig interessentanalyse. Ved å identifisere og kategorisere hvem endringen vil ha innvirkning på kan vi møte motstand mot endringen, og samtidig finne viktige lagspillere. Vi danner oss et oversiktsbilde over hvilke ansatte, kunder, samarbeidspartnere, leverandører og øvrige som vil påvirkes av- og kunne påvirke endringen. Interessentanalysen er ikke bare grunnlaget for en robust kommunikasjonsplan, den gir oss også innsikt til å forutse hva vi kan møte av potensiell motstand. Alle endringer møter motstand, men ved å ha identifisert noe av det på forhånd, kan vi planlegge spesifikke tiltak for disse som kan dokumenteres i en motstandsplan.

Endringene må forankres på toppen, men oppstår alltid på individnivå.

I prosjekter ender disse verktøyene dessverre ofte opp som rene skrivebordsøvelser, og blir fort glemt i prosjektgjennomføringen. Endringene må forankres på toppen, men oppstår alltid på individnivå. Dette er helt essensielt å bære med seg i planlegging- og gjennomføring av alle aktiviteter. I Tellmann er vi derfor opptatt av å benytte kommunikasjonsplanen, interessentanalysen og motstandsplanen aktivt gjennom hele prosjektet. Dette sikrer en større grad av forankring og forståelse av behovet for endringen.

Vi har erfaringen

I Tellmann jobber vi med endringsledelse i større eller mindre grad i samtlige prosjekt vi er involvert i. Dette er nettopp fordi vi vet at teknologi i seg selv ikke utløser gevinster. Gevinst oppnås kun når menneskene i organisasjonen er med på endringene, jobber på nye måter og ser verdien av å endre seg.

Neste artikkel om endringsledelse vil ta for seg reelle prosjekter, funn og anvendelse av metodikken. Ønsker du å vite mer om hvordan Tellmann kan hjelpe deg med å lykkes, ta kontakt med oss.