Etter å ha bistått i gjennomføringen av mer enn 200 prosjekter for løsninger innen blant annet økonomi, HR, CRM, lager og produksjon, ser vi i Tellmann noen fellestrekk hos de virksomhetene som lykkes. Her er det som skiller de virksomhetene som lykkes med ERP-prosjekter, og de som feiler.
Rådene i denne artikkelen er basert våre rådgiveres erfaring gjennom mange år, samt funn i internasjonal forskning vedrørende feilslåtte ERP-prosjekt. Fellestrekkene er faktorer verken leverandøren av teknologi eller implementering kan ta ansvaret for. Vi snakker nemlig om ting som virksomheten selv må ha kontroll.
Årsaker til at prosjekt feiler eller lykkes
Våre funn viser at teknologivalget, implementeringspartneren eller prosjektgruppen vanligvis ikke er hovedproblemet i et ERP-prosjekt som strever. Utfordringene oppstår oftest når tiltaket ikke betraktes og håndteres som et strategisk prosjekt av virksomheten. Prosjektet kjennetegnes gjerne av ett eller flere av de følgende punktene:
-
Toppledelsen har et svakt eller manglende eierskap og er lite involvert underveis
-
Det er manglende/svak mobilisering rundt prosjektet fra berørte deler av virksomheten
-
Prosjektet knyttes ikke godt nok opp mot forretningsprosesser og verdiskapningen i virksomheten
-
Anskaffelsesprosessen gjennomføres kun på grunnlag av en kravspesifikasjon, og ikke f.eks. gjennom dialogprosesser
På den andre siden har vi de prosjektene som lykkes. Fellestrekk ved disse virksomhetene og prosjektene er:
-
Man forstår at måloppnåelse er direkte knyttet til virksomhetens mottaksevne
-
De er rigget for å håndtere konsekvenser for egen forretningskompleksitet
-
De har et felles og tydelig bilde av sine forretningsprosesser
-
Toppledelsen betrakter initiativet som et strategisk prosjekt – ikke et IT-prosjekt
Innføring av ERP-løsninger er alltid et strategisk tiltak og det treffer hele virksomheten. Det påvirker – og påvirkes av – interne arbeidsprosesser, forretningskompleksitet, ansatte og hvilke mål virksomheten jobber mot.
Et godt samsyn
Virksomheter som lykkes med sitt ERP-prosjekt, ser prosjektet i sammenheng med all sin forretningsaktivitet. De har en intern enighet om hvorfor prosjektet er viktig, og hvordan de bør gå frem for å involvere organisasjonen i gjennomføringen.
Ledelsen har en felles forståelse av hvordan de best skaper eierskap både hos ansvarlige for skal drive prosessen, hos dem som tar beslutninger (inkludert styret), og alle som skal bruke løsningen. I de prosjekter man kan klassifisere som suksesser, har man klart å artikulere tydelig hva målene med prosjektet faktisk er.
Når alle i organisasjonen forstår hensikten med prosjektet, blir det enklere å sette ambisjonene. Det gjør det også enklere å vite hvilke krav som må settes til teknologi og partnere. Det bidrar til å skape de rette forventningene med hensyn til gevinst, kostnad og tidsbruk. Ikke minst blir det enklere å være åpen om hvor mye som faktisk er ukjent når man går i gang med prosjektet.
Vi var i startblokka og klare for implementeringsprosjektet. Da Tellmann kom inn i prosjektet ble vi gjennom deres erfaring og metodikk klar over at mye av det nødvendige intern-fundamentet manglet. Vi gjennomførte derfor en rekke aktiviteter for å skape tilstrekkelig modning og forankring. Dette har ført til at vi trolig har unngått et "feilslått ERP-prosjekt".
Anne Ombye
Økonomisjef og prosjekteier i Moelven Modus AS
3 varianter av samme prosess
Satt på spissen: En virksomhet har ofte tre ulike «versjoner» av sine forretningsprosesser. Slik de snakkes om, slik de er dokumentert og slik de faktisk er.
Virksomhetene som lykkes stiller seg spørsmålene, og setter av god nok tid på å besvare:
-
Har vi god dokumentasjon på egne forretningsprosesser, eller er dette noe som må utformes?
-
Hvor står vi i dag: Hvilke utfordringer og behov har vi, og hvilke endringer ønskes og trengs for å kunne skape mer verdi? Hvor store vil disse endringene være for oss?
Hvis man har et riktig bilde av dette er det langt enklere å ta høyde for det ukjente - og det kommer alltid i slike prosjekt. Kompleksiteten i prosjektet må være kjent i det man setter mål, rammer og forventninger hos interessentene.
En gjenganger hos virksomheter som mislykkes, er at de uttaler at «vi må ikke undervurdere kompleksiteten», men at de likevel ender opp med å gjøre nettopp det. Dette fører til at prosjektet vokser, feiler eller påfører organisasjonen slitasje.
Prosjektets konsekvenser er kjent for toppledelsen
Topplederne må være godt involvert i modnings- og forankringsarbeidet i forkant av prosjektet. Det er avgjørende at de ikke bare forstår at det er et viktig prosjekt, men at de også forstår hvorfor det er viktig.
Det er ikke nok at de er innforstått med at ERP-løsningen må byttes ut og skjønner at de må "heie på prosjektet". Det som betyr noe er er deres faktiske forståelse; erkjennelsen av hvilke konsekvenser prosjektet vil skape for sin organisasjon.
Dersom det er avvik mellom toppledelsens uttalte forståelse og deres faktiske forståelse, er det uheldig. Hos de virksomhetene hvor prosjektene feiler er dette avviket for ofte for stort.
Mottaksevne
Kompleksiteten ved innføring av ERP-løsninger er flyttet fra teknologi- og leverandørsiden til å handle om kundens egen organisasjon og mottaksevne. Tidligere var det slik at virksomheten leverte en god kravspesifikasjon til leverandørene slik at de kunne få en skreddersydd løsning som passet sin forretning.
I dag er det slik at virksomheter som skal innføre skytjenester må kunne ta i bruk standardtjenester og de finnes allerede. Virksmheten må tilpasse seg dem – ikke omvendt. Dette har blitt enda viktigere i lys av veksten innen «composable ERP», hvor antall systemer som skal integreres på kundens side er større enn før.
Les mer: Valg av ERP-løsning: Ingen gevinst uten endring
Brukeradopsjon
Selv om ikke alle i virksomheten skal delta i prosjektet, vil de aller fleste bli berørt av den ferdige løsningen og mange vil aktivt bruke den. Det er derfor viktig at representanter for de ulike brukergruppene er involvert i hele prosessen.
Disse personene må være med fra forankringsfasen og anskaffelsen, til konfigurering og testing av løsningen, implementering, dokumentasjon og opplæring. Det innebærer at de må frigjøres fra sine daglige oppgaver for å få tid til å delta aktivt i prosjektet.
Det er ikke mulig å innføre en ny ERP-løsning, eller «flytte til skyen», uten at arbeidsprosessene i virksomheten endres. Virksomheten vil ikke vil kunne høste gevinstene dersom ikke de nye mulighetene tas i bruk og adopteres av brukerne.
De virksomhetene som lykkes, setter endringsledelse på agendaen og utpeker endringsledere helt fra starten av prosjektet. Det å få medarbeidere til å endre måten de jobber sammen på, krever en tydelig ledelse og gode planer for opplæring. Vår erfaring tilsier at virksomheter som undervurderer denne delen av prosjektet, ofte feiler med gevinstrealiseringen
