I vårt selskap har vi tre kjerneverdier og en av de er handlekraftig. De fleste liker å assosiere seg med dette uttrykket, men hva betyr det egentlig i praksis? Mange mener de er handlekraftige når de praktiserer prinsippet «godt nok er godt nok», og de føler seg svært effektive. Og ofte er jo nettopp det tilfellet. Men noen ganger fungerer ikke dette.
Med en yrkeskarriere på over 30 år, herav 16 år som rådgiver, ser jeg dessverre at mange bedriftsledere er flinkere til å sette i gang prosjekter enn å ferdigstille og lande dem på en skikkelig måte. Med dette mener jeg å hente ut ønsket verdi gjennom å bringe nye initiativ over fra prosjekt til struktur og rutine. Jeg ser daglig eksempler på gode initiativ som aldri blir avsluttet, organisasjoner med stor slitasje og ansatte som er frustrerte.
Mangelfull erfaring og forståelse for kompleksitet
En refleksjon jeg gjør meg er at mange sliter med å skille områder der «godt nok» fungerer, fra de områdene der grundighet og nøyaktighet er en forutsetning for å lykkes. Min erfaring er at dette grunner i mangelfull erfaring og forståelse for kompleksitet. Det er spesielt områder der IT er involvert at dette forekommer. Områder der bedriftsledere ofte har for dårlig kompetanse selv slik at tunge forretningskritiske prosjekter ender opp med å bli IT-prosjekter fordi IT er en vesentlig del av selve løsningen. Deretter blir disse prosjektene omtalt som «nok et feilslått IT-prosjekt». Når det egentlig er et feilrigget prosjekt som forretningssiden og toppledelsen har ansvar for. Eksempler på slike prosjekter kan være ERP-prosjekter og andre prosjekter som krever stor omstilling i organisasjonen – der IT har en viktig rolle.
Endringsledelse – slik lykkes du
Når en bedrift skal gjøre en viktig anskaffelse der en vesentlig del av leveransen består av tjenester, så må varselklokkene ringe. Spesielt når disse tjenestene griper direkte inn i verdikjeden. Herav både endringer i systemporteføljen eller outsourcing av driftskritiske funksjoner. Dette er anskaffelser som en virksomhet gjør svært sjeldent. Så her har de færreste god nok kompetanse selv. Det er ikke godt nok å ha en CFO eller en CIO som har vært med på et slikt prosjekt tidligere.
Vi snakker gjerne om prosjekter som er ressurskrevende for organisasjonen og som vil kreve mye ekstra innsats ut over normale arbeidsoppgaver. I tillegg vil slike prosjekter ofte medføre endringer som de ansatte opplever belastende på toppen av alt ekstra arbeid. En solid business case er derfor nødvendig. Ikke bare for ledelsen, men også de ansatte som blir berørt.
Hva er ditt reelle behov?
Nå nærmer vi oss kjernen til at denne type prosjekter ofte mislykkes. Når du skal kjøpe en tjeneste må du først kjenne og evne å kommunisere dine behov. Det er her fundamentet for et vellykket prosjekt skapes. Det er grundig kartlegging og involvering av de ansatte som gir denne type kunnskap. Her er det ingen snarveier og begrepet «godt nok» kan bli en svært kostbar fremgangsmåte.
En av snarveiene er å gjøre «litt kartlegging» for deretter å innlede dialog med leverandører som du med litt research ser leverer den type tjenester som du ser etter. Ofte ender du da opp med å velge system/leverandør for tidlig, før du har et helhetlig bilde av dine behov. Da risikerer du å bli låst til en leveranse som det senere viser seg ikke dekker dine reelle behov.
Om kravspesifikasjon er ute – hva skal du da styre etter?
Viktigste suksesskriteria i et slikt prosjekt er ledelsens forståelse av kompleksitet og hva dette vil kreve av virksomheten. Det må settes av tilstrekkelig tid, og prosjektet må sikres med ressurser som har tid og riktig erfaring. Ledelsen må skaffe seg et godt overblikk over helheten i prosjektet, fra tydelig definert behov og mål til gevinstrealiseringen etter vellykket omstilling. Først da vet du hva som er «godt nok».
Det finnes altså områder der en lettbeint tilnærming ikke fungerer, det er rett og slett ikke godt nok!
Partner og erfaren leder og rådgiver innen digital forretningsutvikling, moderne forretningsstøtte og modernisering av IT funksjoner.
