Hvorfor sette i gang et forretningsløsningsprosjekt?

De fleste ønsker seg en moderne forretningsløsning, med de gevinstene denne kan gi. Mange utsetter likevel prosjektet i det lengste vel vitende om hvor krevende slike prosjekt er. Dog kan utsettelse gi noen uheldige konsekvenser. Eksempelvis kan det medføre at du må gi avkall på spennende forretningsmuligheter, at utvalget av tilgjengelige implementeringspartnere blir begrenset eller at prosjektet blir unødvendig kostbart. Blant annet fordi du må kjøpe deg ut av problemer på grunn av tidspress. 

Som uavhengig rådgiver kjenner Partner i Tellmann Executive Advisors, Håkon Røed de fleste grunnene til at forretningsløsningsprosjekt settes i gang. Felles for mange prosjekt er at de settes i gang for sent. Og at kundene med dette gir seg selv unødvendig dårlig tid. Dette fordi prosjektene ofte er mer tidkrevende enn først antatt. Spesielt i situasjoner der man har absolutte frister kan man fort få det travelt. Med dette som bakteppe er det viktig å ta høyde for den interne kapasiteten som trengs gjennom hele gjennomføringen og at tidspress ytterligere øker belastningen på organisasjonen. For ikke å snakke om kostnaden forbundet med behov for økt eksterne kapasitet hos implementeringspartner/integrasjonspartner til å gjennomføre prosjektet.  

Leverandørene tilstreber å ha tid til å kunne hjelpe kunden med deres prosjekt. Samtidig vet vi at det er mange forretningsløsningsprosjekt på gang. Vi erfarer at det er noe ventetid hos flere implementeringspartnere.

Hva er så de viktigste grunnene til at forretningsløsningsprosjekt settes i gang? Og ikke minst når du bør sette i gang for å unngå å komme for sent ut av startblokka? 

Tre drivere for igangsetting av forretningsløsningsprosjekt

Vi kan dele enkeltårsakene til at man setter i gang et forretningsløsningsprosjekt inn i tre ulike kategorier eller hoveddrivere;  

 
Den første driveren er erstatningsdrivere.

Dette omfatter de som ikke har noe valg, men er nødt til å erstatte en løsning som ikke lenger fungerer. Det kan eksempelvis knyttes til «end of life», nødvendig oppgradering, mangelfull informasjonsflyt i virksomheten m.m. Litt forenklet kan vi si at erstatningsdrivere handler om å endre på en uønsket situasjon. Ambisjonsnivået og gevinstpotensialet begrenses til hva ny løsning kan bidra med. Resultatet i prosjekt som settes i gang basert på erstatningsdrivere blir ofte, men ikke alltid, en forenkling av dagens prosesser og arbeidsmåter. Vi ser fortsatt noen som ønsker å bytte ut en gammel løsning med en ny, og at dette helst skal foregå så umerkelig og med så liten grad av involvering som mulig for virksomheten. Sistnevnte er hverken en mulig eller ønskelig tilnærming når slike løft skal tas. Her er det viktig med en realitetsorientering i forkant og at forretningssiden kobles på tett. En bedre inngang til slike prosjekt kan være: «Når vi først skal gjøre dette, hva ønsker vi å få ut av denne viktige investeringen for selskapet?»  

Vi ser fortsatt noen som ønsker å bytte ut en gammel løsning med en ny, og at dette helst skal foregå så umerkelig og med så liten grad av involvering som mulig for virksomheten.

Håkon Røed, Partner i Tellmann Executive Advisors

Videre har vi forbedringsdrivere.

Her finner vi prosjekt som igangsettes basert et identifisert behov eller mulighet til å forbedre og optimalisere arbeidsprosesser eller forretningsområder. Disse prosjektene knyttes gjerne tettere til forretningsmessige mål. Dette fordi det her handler om å få på plass mer moderne verktøy og løsninger. Dette muliggjør smartere måter å jobbe på. Eksempelvis gjennom automasjon, bruk av maskinlæring og kunstig intelligens som kan erstatte manuelle og tidkrevende prosesser.  

Det kan også være knyttet til endrede interne eller eksterne krav til virksomheten. Eksempelvis krav til kvalitetsoppfølging eller sporbarhet, behov for bedre tilgang og bruk av informasjon og data eller et endret konkurransebilde som krever smartere og mer effektive måter å jobbe på. Kort sagt handler forbedringsdrivere om å få mer kostnadsoptimalisert, bedre innsikt, mer automatisert og bedre arbeidshverdag uten at hele virksomheten skal re-tenkes.  

Sist har vi fornyelsesdrivere.

Virksomheter som igangsetter sitt prosjekt basert på fornyelsesdrivere, befinner seg i en situasjon der justering av det bestående vurderes å ikke være tilstrekkelig. Dette er virksomheter som har behov for å transformere seg, etablere nye forretningsmodeller eller gjennomgripende endringer i sine verdikjeder og bli mer datadrevne. Dette forutsetter at ting gjøres på helt nye måter. Slike situasjoner kan eksempelvis ha utspring i oppkjøp, sammenslåing eller utskillelse av virksomhet. Eller gjennom etablering av nye forretningsområder eller ny strategisk kurs og innovasjon.  Virksomheter som i lang tid har bygget seg inn i en løsning kan også oppleve at de «sitter fast» i sine arbeidsprosesser og teknologi. Og at dette hindrer videre nødvendig utvikling og innovasjon. Dette kan resultere i begrensede muligheter til å etablere moderne og konkurransedyktige kundereiser, lansere nye tjenester og produkter, samle inn og utnytte data m.m. Her er det fornyelsesdrivere som dominerer beslutning om å sette i gang. 

Viktigheten av å forstå hva slags prosjekt du er i ferd med å sette i gang

Hva er grunnlaget for å skille mellom Erstatningsdrivere, Forbedringsdrivere og Fornyelsesdrivere? Det er for at du bedre skal forstå hva slags prosjekt du er i ferd med å sette i gang. Skal du kjøre et prosjekt med minst mulig konsekvens for virksomheten? Hvor du bytter ut noe og blir kvitt teknisk gjeld, samtidig som du høster de forbedringene som følger med en ny og moderne løsning. Eller skal du kjøre et fornyelsesprosjekt? Der du ønsker og må gjøre ting på en helt ny måte. Med de gevinster og endringsbehov dette medfører.

 
Vi snakker egentlig om å forstå fotavtrykket til prosjektet, og ambisjonsnivået som må følge det, inn i organisasjonen når det gjelder beslutningstakere, nøkkelpersoner, forankring, budsjett etc. Grunnen til at det er viktig å forstå dette er for å skjønne hva slags ambisjonsnivå du legger opp til. Hva slags forretningsmessige mål du skal nå og kunne etablere den nødvendige prosjektorganisasjonen for å dra det prosjektet igjennom.  
 
Alle slike prosjekt er i større eller mindre grad læringsprosesser fordi man får tilgang på ny informasjon og innsikt underveis. Vi snakker gjerne om det som kalles positiv usikkerhet. Dette handler om nye muligheter som oppdages underveis og som du kan velge og gripe eller å la ligge. Det er derfor viktig at prosjektets prioriteringer og styringsmodell avklares på forhånd. Slik du vet om slike nye muligheter skal forfølges underveis, eller om de skal settes på en parkeringsplass.  

Gjør hjemmeleksen før du setter i gang

For å vite hva slags type forretningsløsningprosjekt dere skal i gang med, er det hensiktsmessig å starte med å etablere et målbilde som knyttes til forretningsmessige mål som skal realiseres. Hvorfor skal vi bytte løsning og hva skal vi oppnå med ny løsning? Videre er det viktig å forstå ambisjonsnivået du legger opp til for å kunne etablere en formålstjenlig og effektiv prosjektorganisasjon. Dette inkluderer forankring i ledelse og å sikre beslutningsdyktighet og tilstrekkelig relevant kompetanse og kapasitet på kundesiden. 
 
Dersom du setter i gang et forretningsløsningsprosjekt basert på en klar forventning om hvordan prosjektets kompleksitet og «fotavtrykk» i organisasjonen blir, og dette viser seg å bli mer omfattende eller berøre andre deler av organisasjonen enn planlagt, vil ressurser, tilrettelegging og organisering av prosjektet fort skorte. Muligens må budsjetter økes, styringsgruppens medlemmer endres, andre leverandører bringes inn etc. Dette fører fort til store utfordringer underveis i slike prosjekt.  

Her dreier det seg om å skaffe tilstrekkelig innsikt, kjenne deg selv og etablere eierskap og strategisk forankring før hovedprosjektet settes i gang. Dette lar seg fint gjøre uten å vite navn på nye løsninger eller hvordan arbeidsprosesser vil bli eller hvordan fremtiden ser ut. Med et godt forhåndsarbeid reduserer du både prosjektrisiko og operasjonell risiko.