Innføring av en forretningsløsning er en god mulighet til å skape en positiv og varig endring i egen organisasjon. Da er det viktig å vite at endring ikke oppstår på beslutningsnivå, men på individnivå og at forutsetningene for å gjennomgå endring ofte er svært varierende. Men hvordan avdekker du forutsetningene i din organisasjon, slik at du kan iverksette de riktige tiltakene for både enkeltpersoner og kollektivt i organisasjonen?
En av de viktigste grunnene til at forretningsløsningsprosjekt feiler, er manglende eller svak endringsledelse. I denne sammenheng handler endringsledelse, eller endringsarbeid, om å sette mennesker i stand til å ta i bruk og nyttiggjøre seg av nye IT-løsninger. Slik at ønskede gevinster kan realiseres. Skal du lykkes med endringsledelse dreier det seg om å forstå eget utgangspunkt. For deretter å iverksette nødvendige tiltak for å bedre egne forutsetninger for endring. Dette dreier seg om å etablere tilstrekkelig forståelse, vilje og evne i organisasjonen til å håndtere endringene – og den motstand som måtte komme.
Det er forskjell på å forstå og å være motivert
Det er stor forskjell mellom å intellektuelt forstå behovet for en ny forretningsløsning, og det å faktisk være motivert til å gjennomgå nødvendig endring. Endring skjer som nevnt på individnivå og da holder det ikke at ledelsen er «om bord». Selv om dette også er en forutsetning. Årsakene til at ny løsning skal på plass må være godt kommunisert, begripelig og ha et rasjonale som hver og én kan forstå. Om endringen også medfører noe positivt for den enkelte i deres rolle forenkler dette endringsarbeidet vesentlig.
Skal man lykkes med innføring av ny forretningsløsning er det helt avgjørende å forstå graden av endring den enkelte ansatte må gjennomgå. Videre må det investeres nok tid og ressurser på å etablere den motivasjon som skal til. Der den faktisk trengs. Ofte ser vi at motivasjonen er på plass helt til endringen konkretiserer seg og konsekvensene blir tydelig for den enkelte. Da snakker vi om at det finnes en forståelse for kommende endring, men ikke reell motivasjon (vilje).
«Der det finnes vilje, finnes vei.»
Metoder for å avdekke egne endringsforutsetninger
Med lang erfaring innen endringsarbeid kan vi i Tellmann anbefale en strukturert tilnærming, gjennom anerkjente metoder innen endringsledelse, til å skape innsikt og lede endring i egen organisasjon.
I Tellmann ser vi på endringsledelse som både en prosess og en kompetanse. Vi har plukket elementer fra de mest kjente metodene, som ADKAR fra ProSci, Lean, Six Sigma og Kotters 8 steg. Tilpasset det til norske forhold og virksomheter og innarbeidet det i vårt rammeverk for endring: Tellmann Change©. Rammeverket inkluderer prosesser, aktiviteter, maler og verktøy som vi anvender i vårt endringsarbeid.
Vi anbefaler at du setter i gang med endringsarbeid tidlig i prosjektforløpet og at du fortsetter gjennom hele prosjektet. Slik at du hele veien kan øke gjennomføringsevnen, identifisere behov for å tilføre ressurser, adressere flaskehalser for endring og sette inn tiltak for å redusere risiko.
Endringsanalyse
Et prosjekt kan være ønsket på et gitt nivå og samtidig møte sterk motstand andre steder i organisasjonen. Dette kan være knyttet til enkeltprosesser, funksjoner og avdelinger, geografiske lokasjoner eller på rolle- og ansattnivå. Slike forhold bør avdekkes tidlig og dette kan gjøres gjennom en endringsanalyse. Du kan se et eksempel på en slik analyse nederst i innlegget.
Endringsanalysen bør dekke forutsetninger på individnivå, men også sentrale forhold som avgjør organisasjonens samlede evne til endringsgjennomføring.
En innledende endringsanalyse understøtter de fire første stegene i Prosci’s rammeverk for endring, ADKAR. Vi anbefaler å gjennomføre endringsanalysen før innføring av ny løsning starter for innsiktsdannelse. Slik kan kommende endringsarbeid understøttes best mulig.
For å samle informasjon, måle utvikling over tid og se effekt av iverksatte tiltak benyttes gjerne spørreundersøkelser for å nå ut til mange. Intervjuer med nøkkelpersoner er også et effektivt verktøy. Vi anbefaler å starte med etablering av en basis, null-posisjonen, helt innledningsvis i prosjektet. Underveis i det videre prosjektet gjennomføres nye målinger som viser utviklingen i endringsforutsetningene, effekt av iverksatte tiltak og behov for nye tiltak.
Forståelse, vilje og evne
Helt konkret måler man innledningsvis hvorvidt behovet for endring er kjent i organisasjonen. Altså forståelsen for at noe må skje eller kommer til å skje. Dette inkluderer blant annet innsikt og forståelse av egen situasjon, kunnskap om fremtidige muligheter og erkjennelse av områder for forbedring og manglende kunnskap.
Videre måles det i hvilken grad berørte deler av organisasjonen ønsker dette velkommen. Altså viljen for kommende endring. Viljen omfatter motivasjon for endring, men også forhold som hvordan bedriftskulturen understøtter endring og vurdering av hvordan prosjektets bidrag til forbedringer og forretningsmål oppfattes. Selv om endringene ikke inntreffer før utover i prosjektet, vurderer vi gjerne også innledningsvis forutsetningene for å gjennomgå endringer. Altså evnen. Evne er det viktig å vurdere på individnivå, som vist i stegene under (se bilde), men også samlet i organisasjonen. På individnivå inkluderes blant annet den enkeltes tid og kapasitet til å delta og kunnskap og ferdigheter.
På organisasjonsnivå vurderes også finansiell kapasitet, kompetanse- og ressurskapasitet, prosjektmodenhet, kommunikasjonsferdigheter, endringskapasitet m.m. på selskapsnivå.
Basert på de funnene som avdekkes vil ulike målrettede tiltak settes inn for å bedre situasjonen. Her er det viktig å finne og identifisere utfordringene slik at du kan gi «riktig medisin». Det er eksempelvis lite effektivt å sette opp ytterligere opplæring hvis ingen har tid til å delta. I et slikt tilfellet må det tilgjengeliggjøres tid før opplæring kan være et effektivt verktøy. Målet med det hele er å avdekke graden av forståelse, vilje og evne i organisasjonen slik at dere kan vurdere dette opp mot prosjektets ambisjonsnivå og endringsbehov. Først da kan dere iverksette nødvendige tiltak for å øke sannsynligheten for vellykket prosjektgjennomføring.
Oppsummering
Utgangspunkt for endringsarbeid kan med fordel være de forretningsmessige gevinstene prosjektet jakter på. Noen gevinster klinger godt og skaper umiddelbar begeistring og motivasjon blant ansatte. Andre gevinster kan eksempelvis være økonomisk innrettet, og kan medføre endringer som oppleves direkte eller indirekte til ulempe for ansatte. Gevinstene må uansett kommuniseres og brukes i endringsarbeidet for å danne et godt og begripelig rasjonale for endring.
Gevinstpotensialet er gjerne formulert i en strategi eller målbilde for prosjektet. Det er som kjent målbildet, sammenlignet med dagens utgangspunkt, som avgjør ambisjonsnivået. Ambisjonsnivået vil som oftest befinne seg mellom begrenset forenkling av dagens situasjon til total fornyelse og digital omstilling.
Målbildet er viktig for å kunne forstå endringen prosjektet kommer til å kreve. Samt hva organisasjonen skal igjennom. Med målbildet som utgangspunkt gjennomføres en endringsanalyse der forutsetninger for endring vurderes. Konkret undersøker vi da om ambisjonsnivået står i stil med forståelse, vilje og evne til å gjennomføre.
Endringsforutsetningene har vi sett at finnes både på individ- og organisasjonsnivå. Mens forutsetninger på organisasjonsnivå dreier seg om fellesressurser og innsatsfaktorer som penger, kompetanse, kultur, konkurransesituasjon m.m., vil individuelle forutsetninger kretse rundt den enkeltes forståelse, vilje og evne til gjennomføring.
Dette er det viktig å vurdere og løpende måle gjennom prosjektet så du kan iverksette de rette tiltakene før, under og etter behov for endring inntreffer. De som lykkes best i sitt endringsarbeid har også tilgang til god praksis for endring, herunder metode, struktur og prosesser, aktiviteter, maler og relevant kompetanse.
Eksempel på en endringsanalyse
I eksempelet under, vises en reel vurdering av en organisasjons forutsetninger for vellykket prosjektgjennomføring med fokus på omstilling, herunder forståelse, vilje og evne.
Svar fra spørreundersøkelser og intervjuer gir indikasjoner på graden av bevissthet og ønske om å være med på kommende endring. Dette er et godt utgangspunkt for videre arbeid og vil kunne avdekke konkrete områder der man bør sette inn støtet. Dette, og andre relevante forhold, dokumenteres i en kommunikasjonsplan.
Basert på funnene som ble avdekket i denne endringsanalysen ble det videre anbefalt målrettede tiltak for å hjelpe de enkelte under hele endringsreisen, gjennom en strukturert tilnærming til endringsledelse.
Forståelse
| +/- | Vurdering |
|---|---|
| + | Organisasjonen er kjent med nødvendigheten av å bytte ut dagens løsning. Det er således en erkjennelse av at noe må gjøres, en sense-of-urgency, som understøtter kommende endring. |
| + | På overordnet nivå viser resultatene fra ADKAR undersøkelsen av KUNDEN har høy grad av forsåelse for at innføring av ny plattform for forretningsstøtte må gjennomføres. |
| + | Det er en utbredt forventning til at det skal kunne høstes forbedringer mange steder i organisasjonen. Dette skaper et godt grunnlag for å identifisere ønskede effekter («what’s in it for me») for ulike grupper. |
| + | Mens forenkling ofte oppleves som bortfall av aktiviteter/arbeidsoppgaver, krever forbedring og fornyelse at man gjør ting på en annen måte. Undersøkelser til nå avdekker tilfredsstillende forståelse for sammenhengen mellom forbedring/fornyelse og endring. |
| + | Det er avdekket forståelse i ledelsen for at prosjektet har betydelig innvirkning på realisering av selskapenes forretningsstrategi, hvilket styrker forankringen av prosjektet |
| – | Organisasjonen oppleves operasjonelt innrettet. Forståelsen for de muligheter en ny forretningsløsningsplattform vil kunne gi, oppfattes å være begrenset. Modenheten i selskapene knyttet til IT, løsninger og digitalisering vurderes, med noen viktige unntak, til å være lav. |
| – | KUNDEN driver i en bransje som krever dyp fagkunnskap og kompetanse om eget virksomhetsområde, arbeidsoppgaver, regler og lovverk m.m. Dette gjelder for hvert av selskapene hver for seg, så vel som for de ulike avdelingene i det enkelte selskap. Det utvetydelig at dybde- og spisskompetanse langt overgår tilstedeværelse av helhetlig forståelse, verdikjede- og prosessforståelse. |
| – | Det eksisteres (blant enkelte) en oppfattelse av at X «bare skal byttes ut» med et tilsvarende system og at det er avgrenset sentralisert støttefunksjonalitet som berøres. Dette er en svært forenklet forståelse av situasjonen som vitner om begrenset innsikt i hva det innebærer å innføre moderne og kritisk forretningsstøtte og hvordan prosjektet kommer til å påvirke den enkeltes arbeidshverdag. Slik forståelse er identifisert i selskapene, så vel som i ledelsen. |
| – | Det finnes en oppfattelse (blant flere) om at forrige innføringsprosjekt ikke var spesielt vellykket. Dette kan ha en (negativ og overdimensjonert) overføringseffekt på det kommende prosjektet dersom dette, og de bakenforliggende årsaker, ikke tas på alvor og håndteres med grundighet. |
Vilje
| +/- | Vurdering |
|---|---|
| + | Mange opplever dagens løsning som tungvindt og utdatert. Dette påvirker viljen til og ønsket om å få på plass ny løsning på en positiv måte. |
| + | Det er ikke avdekket krefter som ønsker å beholde dagens løsning, og som dermed vil aktivt kjempe imot prosjektet. |
| + | Det registreres en uttalt vilje i organisasjonen for å ta i bruk en moderne og standardisert løsning. |
| + | Blant involverte i prosjektet er det en uttalt vilje til å bli utfordret og til å erverve ny og nødvendig kunnskap. |
| – | Gjennom undersøkelser er det påpekt forventning om at det blir og kreves endring, samtidig som viljen til slik endring leses av som varierende samlet sett og utpreget svak hos enkelte. |
| – | Det er uttalt ulik motivasjonsgrunnlag i de ulike selskapene, hvilket trolig vil påvirke viljen og dermed medføre en ikke-ubetydelig risiko for ubalanse i eierskap, involvering og bidrag mellom selskapene i det videre prosjektet. |
| – | Det er ulike ambisjonsnivå i de ulike selskapene. Dette settes i sammenheng med opplevd behov, men også med det enkelte selskaps forretningsområde, ressurser og kompetanse. |
Evne
| +/- | Vurdering |
|---|---|
| + | Det eksisterer en stolthet og dugnadsånd (kultur) i selskapet. Dette er en sterk kraft som, dersom man lykkes med å aktivere denne til fordel for prosjektet, i stor grad vil påvirke evnen til gjennomføring og behovet for å «stå i det» i gjennomføringsperioden |
| + | Det finnes flere personer i ulike posisjoner i selskapene med relevant erfaring og kompetanse fra deltakelse i innføring av ERP- løsninger fra tidligere. Flere av disse personene har også gitt uttrykk for ønske om å bidra videre i prosjektet. Dette forventes å øke evnen til gjennomføring positivt og betydelig, ikke minst evnen til å treffe beslutninger underveis. |
| Det er fremkommet innspill om behov for læring fra forrige ERP-prosjekt. Dette kan umiddelbart forstås som et positivt ønske om læring. Samtidig oppleves det avmålt respons rundt potensiale for nyttige læringspunkter blant flere som var involvert i forrige prosjekt. Spørsmålet er derfor om ønsket om læring er et virkemiddel for å fremme negativt syn, snarere enn et genuint ønske om læring, eller om dette samlet sett er et uttrykk for eksisterende motsetninger i organisasjonen. Dette vil i så fall arbeide mot kommende prosjekt og påvirke evnen til samhandling, tillit og eierskap mellom funksjoner og enkeltpersoner. | |
| – | Det er uttalt at ressurser, både internt og eksternt, vil være mer begrenset i dette prosjektet enn forrige gang. Det er uavklart hvilken effekt dette har da behov for innsatsfaktorer og faktisk tilgjengelig kapasitet/kompetanse ikke er avklart enda. Samtidig vil dette prosjektet kunne medføre behov for krevende omlegginger og endringer. |
| – | Det er en skjevhet i digital kompetanse mellom selskapene som vil påvirke evnen det enkelte selskapet har til bidrag og involvering. |
| – | De enkelte selskap og enheter fremstår svært orientert rundt egen virksomhet. Silo-effekten er åpenbar og dette kan skape utfordringer og medføre vesentlig økt behov for tidsforbruk i videre prosjekt |
| – | Samlet sett er det begrenset kompetanse og erfaring med prosjektgjennomføring basert på agile metoder, spesielt i så store prosjekt. Eksempelvis kan det oppleves som utfordrende å mappe forventning/behov for informasjon og rapportering til organisasjon/ledelse med informasjonsstrømmene i et agilt prosjekt. |
| – | Erfaringen med gjennomføring av anskaffelser av skybaserte IT-tjenester er begrenset. Anskaffelse av skybasert forretningsstøtte, herunder selve løsningen og tilhørende tjenester, i det omfang og med den forretningsmessige kritikalitet som nå ligger forut, er ikke gjennomført tidligere. Dette vil sette selskapets anskaffelsesevne (kompetanse + kapasitet) på prøve. |
| – | Kommende prosjekts krav til organisering, samhandling og beslutningsprosess kan komme til å utfordre dagens organisasjon og virkemåte |
| – | Organisasjonen har vært gjennom flere år med kostnadseffektiviseringsfokus og vedvarende endringsinitiativ. Det bør forventes at dette har påført endringstrøtthet i varierende grad i ulike deler av selskapene. Videre kan et slikt fokus undergrave evnen til «mulighetsorientert» tilnærming som bør ligge til grunn for innføring av moderne forretningsstøte |
| – | Gjennom prosjektet er det gjort interessante observasjoner knyttet til gruppedynamikk, der enkelte blant annet går svært stille i dørene. Dette kan potensielt motvirke kreativitet, innovasjon og forutsetning for organisatorisk læring. Dette igjen, vil påvirke KUNDENS samlede evne til gjennomføring. Mulige årsaker er ikke utforsket, men kan være mange på opplevd relevans for den enkelte, mangel på forståelse/kompetanse, frykt, følelse av avmakt eller andre kulturbetingede faktorer. |
Benedikte har bred erfaring innen fagområdet markedskommunikasjon med særlig kompetanse innen digital markedsføring, merkevarebygging, innholdsproduksjon og markedsstrategi.
